❶ 明天去參加一個期貨公司的面試，大家有什麼建議和忠告...
你是會計、財務相關專業嗎？是的話，到那裡如實說明自己所學的就行了。
心態放輕松點，穿正裝，不要遲到。
面試無非是財務相關的內容，還有你對期貨的了解多少，不可能問你期貨是什麼都不知道吧。
期貨公司財務的主要內容和其他公司財務差不多，可能要做一些保證金的出入金報告，還有一些公司財務兼開戶的，你也要了解一下期貨開戶的手續流程。一般公司都會給你一個實習試用階段的，這段時間跟著老財務好好學吧。
還有期貨公司都要求考出期貨從業資格證書，你沒有的話在試用階段努力考出吧。
❷ 求期貨經紀公司運作的完整流程，包括公司內部運作、經紀人運作及出市代表運作。最好能有流程圖。謝謝！
你要開期貨經紀公司啊
❸ 請問現在期貨公司營業部負責人的審批流程很嚴格嗎，監管局是要面談的嗎。面談內容都有什麼
很嚴的，硬性指標就是本科及以上學歷，不能有違法違規記錄。我申請過，面談只要是考察一下你對期貨營業部合規的掌握，還有上任後的工作設想
❹ 請問期貨好不好做，我想找家期貨公司工作，但是業務流程什麼的都不懂，這東西好不好上手啊
如果是拉客戶不是很簡單需要耐心慢慢做起來，開始收入會很少和日常工作比如開戶，等很容易，但是收入會很低，如果是做期貨交易，沒有5年以上的用心學習一般是做不好的。
❺ 國都期貨：期貨公司如何服務實體經濟
近年來，中國實體經濟連續多年保持高速增長，逐步成為世界上重要的加工中心和製造基地，也成為全球大宗商品重要的生產國和消費國，實體經濟的快速發展推動了國內期貨市場的歷史性發展。目前，中國已推出期貨交易品種26個，2010年期貨市場成交金額突破300億，2010年中國還躍升成為全球最大的商品期貨市場。而在全球化進程加快以及近年來國內外宏觀經濟環境劇烈變化的大背景下，期貨市場對實體經濟企業「規避市場風險功能」的作用也日益顯現，國內政策面也開始明確「鼓勵生產經營者運用期貨交易機制規避市場風險」，引導實體經濟企業正確認識、合理運用期貨市場。倡導期貨市場服務實體經濟、服務產業發展作用的發揮對期貨市場的中介機構――期貨公司對實體經濟的服務能力也提出了更高的要求，我認為研發服務模式創新能力是期貨公司服務實體經濟能力的核心，而研發服務團隊培養則是期貨公司服務實體經濟延續性的保障。
一、 產品和服務模式創新適應實體企業客戶需求
傳統的期貨公司研發產品或者服務大多集中在資訊產品、品種行情研判、以及客戶交易指導，行業服務一直呈現同質化的特徵，同質化也導致期貨行業陷入手續費競爭的困境。但對於實體經濟產業鏈客戶而言，由於企業面臨的風險敞口不一樣，企業參與期貨市場模式及對服務的需求也呈現多元化特徵，期貨公司只有針對客戶的多元化需求尋求產品和服務模式的創新，提供差異化服務，才能有效服務於實體經濟企業。
1、 期貨交易貼身式服務向倡導現貨經營模式創新延伸
作為期貨市場的中介服務機構，為客戶提供高效、快捷、穩定的交易跑道是期貨公司責無旁貸的職責，同時，期貨公司還必須能夠為產業客戶提供包括協助制定企業內控制度、套期保值方案制定、套期保值頭寸申請、協助交割等環節的服務，期貨公司服務實體經濟的專業性主要體現在後者。
對於產業企業而言，期貨市場是企業規避風險的風險管理工具，現貨經營才是根本。因此，期貨公司為企業提供服務，無論是協助制定參與期貨交易的制度還是策略的制定都必須與企業的現行管理體系以及現貨經營管理保持協調。首先，在協助企業制定參與期貨內控制度方，期貨公司應對企業管理體系進行充分的了解，保證期貨內控制度與企業運營管理的協調性，在企業運營管理框架下制定期貨交易內控制度，並引導企業建立參與期貨市場規避風險的長效機制；其次，由於實體企業生產運營中購銷模式、定價模式、庫存管理水平、現金流情況千差萬別，企業面臨的風險敞口和風險承受能力也存在差異，期貨公司為實體企業制定套期保值方案時，僅依靠簡單的市場分析和套期保值基本原理提供的模板式套保方案基本無法滿足企業需求，必須盡量與企業進行溝通，給企業灌輸期現貨結合的風險管理理念，深入企業進行調研，制定真正符合企業個性需求的套保方案；對於企業的投機需求，引導企業做好資金管理及相應的風控措施；此外，期貨公司在套保申請及交割的流程性服務方面，不僅要充分解讀交易所交割相關規則、熟悉各流程操作細節，還要對交割品種、質量、交割庫庫容情況、物流條件、物流成本、出入庫狀況等各種細節都要做到瞭然於胸，同時結合企業經營的產品情況、物流條件、物流成本等實際狀況、為企業提供一站式貼身服務；最後，期貨公司在為實體經濟服務時嘗試引導企業利用期貨創新企業產品的定價機制，結合期貨市場走勢改善現貨購銷以及庫存管理，發揮期貨市場價格發現功能對服務實體經濟的作用。
2、 品種研發產品服務進一步細化，風險管理方案更加多元化
近幾年，隨著期貨市場投資者結構的不斷優化，期貨公司根據投資交易者、套利交易者以及套期保值交易者的不同需求，研發服務產品也開始呈現產品細分的趨勢。針對產業鏈客戶的服務，期貨公司不能單方面猜測客戶的需求，而應該與產業客戶及時溝通需求以及對研發服務產品的反饋信息。
就產業客戶的需求層次而言，首先，與產業鏈相關品種的期貨品種研發報告應該只是最基礎的日常服務。其二，受經濟全球化影響，各種類型的企業都不可避免受宏觀經濟周期性的影響，尤其是2008年暴發全球性金融危機會後，企業對宏觀經濟的關注程度明顯提高，對宏觀經濟深度分析報告的需求也增強。其三，盡管單個企業對本行業較為了解，但對於各行業市場之間的聯動性以及行業變化的新動態缺乏全局性的認識，因此，為產業客戶提供某一具體品種或者產業鏈的風險管理方案時，期貨公司應該將套期保值的深度和廣度進一步延展。例如我們根據客戶的風險承受能力以及現貨經營的品種結合情況，為客戶提供工業品和農產品相組合的套保策略。最後，期貨公司還可以為產業客戶提供產業鏈的資料庫信息服務，除了常規的產量、進出口數據外，為客戶制定行業的深度數據產品，成為企業的數據資源庫。
3、 依託股東背景，創新金融服務模式
實際上，實體經濟企業生產經營管理過程中面臨的問題並非只局限於受價格因素影響的市場風險，期貨公司可以依託公司及股東背景資源，在服務實體經濟企業范圍上進一步延伸。
例如，目前，銀行信貸資金仍是中國企業最主要的融資渠道，而中小企業即使能夠獲得銀行信貸資金，授信額度也相對有限，融資難導致的資金緊張和資金成本過高一直困擾中小企業的生存環境。期貨公司可積極引導企業開展標准倉單質押業務，或開展新的金融創新業務，為實體經濟企業開拓了新的融資渠道。2008年下半年，國都期貨就開始與興業銀行(601166,股吧)洽談標准倉單質押融資業務合作，嘗試為客戶提供創新金融服務。同年，我們還依託股東的信託背景，以第三方擔保的方式，在2天內完成2億元信託自有資金標准倉單質押融資業務，為企業解決了短期資金周轉困難的實際問題。
❻ 文華期貨程序化交易問題
一般程序化交易從出現交易信號，然後發出委託指令，再到指令成交；使得成交價跟交易信號出現時的價格一般不盡相同，這兩者之間的差就是滑點誤差。
滑點誤差就是需要設置的平均滑點，這樣讓交易系統更貼近現實。
滑點很重要，如果不設置滑點，任何系統都能優化成盈利的系統。
這要根據不同的品種跟系統的性質，不能妄加斷言，測試的時候嚴格些，沒壞處。根據經驗，點差要夠手續費的1.5倍以上才行。
還有什麼不滿意的？給紅旗吧！
❼ 企業流程優化的原則是什麼
1、總體規劃：首先要得到管理層的支持與委託，設定基本方向。要明確企業戰略目標、內部需求和IT建設，確定流程優化目標和范圍、項目組成員、項目預算和計劃。
2、優化項目啟動：召開項目啟動大會，進行全員動員，宣傳造勢，並進行內部流程優化理念培訓。
3、流程描述及診斷分析：通過企業內外部環境分析及客戶滿意度調查，了解流程現狀，描述與分析現有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。
4、流程優化設計：建立目標，確認關鍵流程，明確改進方向及流程優化設計，配套輔助信息初步形成，確定優化方案。
5、配套方案設計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調整，配套方案設計。
6、實施：制訂詳細的優化工作計劃，組織實施，並完善配套方案。
7、項目評測：項目效果評估，總結成功得失經驗，指導完善流程管理。
8、持續改進：觀察流程運作狀態，與預定優化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，並使流程優化成為一種持續行為。
❽ 公司管理層決定在公司原有流程基礎上對流程進行優化。
"可以請一家咨詢公司來做，下面是世紀縱橫管理咨詢集團做過的流程優化案例，你可以參考一下。他們給很多大型企業做過集團管控和流程管理的咨詢項目，你可以去他們網站看一下他們的案例庫。
某鋼鐵企業流程咨詢案例：
項目背景：
客戶為一家擁有超過3萬員工的大型國有鋼鐵企業。公司主要生產建築用材、船用角鋼、帶鋼。公司近年來連續盈利，但增長放緩。前兩年，由於技改項目多，投資大，資金壓力很大。公司管理層在薄板項目上馬後，積極思考如何將原有的計劃經濟管理模式轉變為適應按市場訂單生產的模式，如何才能通過ERP系統整合資源，降低成本，提高市場響應速度，加強崗位受控力度?以上問題成為客戶尋求專業管理咨詢公司提供解決方案的初衷：客戶希望我們提供整體的業務流程優化和IT規劃，為ERP系統的實施做好准備。
主要問題：
如何設計整體最優的流程體系，如何讓ERP系統適應企業的管理特點，如何在新系統和原有的CIMS系統之間實現結合?我們通過詳細的調查、分析，認為客戶的真正問題在於：客戶在科層制組織結構下的業務流程體系缺乏有效的劃分標准和執行監控，造成職責的重疊、空白點較多，並且缺少以客戶為導向的流程執行目標，在執行中旁路多於主路，形成了有流程等於沒流程的現狀。另外，原有的信息系統是以技術為牽導，成為了手工作業的翻版，不僅沒有發揮效益，反而由於技術手段的限制，在某些方面阻礙了執行的效率。
解決方案：
我們項目組先從銷售、采購、物管和財務等職能管理體系入手，分析現有的流程體系現狀，再以此為基礎，結合現有的職責劃分和以訂單處理效率作為流程效率的一個基本因素，提出了主業務流程的設計與優化方案;同時根據流程執行效率的需要，對現有的組織結構進行優化，減少跨部門的協調;降低決策點，提高控制點。主業務流程設計完成後，我們項目組在此基礎上作了需求提煉，輔助客戶ERP辦公室進行軟體選型和實施商的選型工作。這樣從組織結構、管理模式、管理手段三方面構建了適合企業變革的方法和路徑，各項工作得到有機的配合，對企業降低實施的風險和減少切換的難度，提供了實質性的保障。
實施效果和客戶評價：
由於咨詢項目明確了客戶信息化實施的根本目標，流程優化的目的和各流程體系之間的邏輯關系，使ERP與管理體系達到了有機結合。適時的組織結構調整使得客戶完成了對龐大機構的整合。經過一段時間的運轉，以組織結構和流程調整為基礎ERP系統的優勢得以初步顯現：在銷售收入增長情況下，成本卻比去年同期大幅度下降，公司的業務運作效率明顯提高，並為進一步提升管理水平打下了良好的基礎。公司總經理在方案實施後說到：「信息化體系的建立和流程的優化在我們的密切配合下，在企業管理中突顯出其價值所在，使我們企業在科學的管理體系支持下進入了可持續發展的狀態。
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