期貨公司經營發展意見

A. 新形勢下期貨公司如何轉型與發展

現在誰還做呀？！有團隊的可以直接玉商~玉商多好做，利潤高，風險小，門檻低，頭像了解一下

B. 新形勢下期貨公司如何對營業部進行有效管理

一、「轉換門」事件暴露出期貨公司現有管理模式的缺失 前段時間，某期貨公司的一個營業部從管理者和普通員工到客戶整體轉換門庭一事震驚業界。行業內各公司之間人員流動本屬平常，可像這么大規模的整體流動卻是前所未有。營業部的員工跳槽無非是為了更廣闊的職業前景和較好的薪酬待遇，但客戶跟隨從業人員跳槽又能得到什麼？為什麼客戶寧願跟隨從業人員跳槽也不願意留在原有期貨公司？這並不是一件單純的跳槽事件，其背後隱藏的管理危機足令我們警醒。但縱觀整個期貨市場，幾乎所有的公司在對營業部的管理上都與該公司相似。這正說明，期貨公司的管理到了一個亟需改革的時候了。 以前營業部大多依靠公司支撐，由於期貨公司網點稀少，營業部除了承擔單一的客戶開發職能外，很少承擔其他職能，管理起來十分方便。期貨公司對營業部普遍採取單獨核算、業務分區管理的模式。這一被諸多跨國公司早期所常用的模式最大的優點就是擁有眾多的業務增長點，公司整體效益保持穩步增長的態勢。從期貨市場以及期貨公司的發展歷史來看，這種管理模式在期貨市場發展的初期以及期貨公司起步之初效果十分明顯。但隨著市場的發展，這種模式的弊端也日益明顯：在這種管理模式下，公司對外難以形成品牌效應，客戶對公司的認可度不高；對內生活在公司「高壓」之下的營業部員工對公司普遍缺乏歸屬感，工作上出現精神離職的現象也大范圍地存在。各個公司在一味強調業務擴張的同時卻忽視了客戶服務，最終形成了客戶只認可某個從業人員而對公司不認可。再加上近來期貨公司之間的人員流動十分頻繁，人才也嚴重流失，因此出現部分客戶甚至絕大部分客戶隨從業人員流動的現象也就不足為奇。 二、新形勢下期貨營業部的地位越來越重要 隨著股指期貨的推出日益臨近，商品期貨品種不斷增加，期貨營業部的潛在客戶群也被放大，營業部正逐步轉換為期貨公司從事市場開拓的主要力量，承擔的職能也由單一的客戶開發轉換成為集客戶開發和客戶服務於一體，成為樹立公司形象的窗口，同時也是期貨公司主要的利潤來源。可以預見未來期貨公司營業部的市場開拓能力會越來越強，在期貨公司中的地位及話語權也越來越重要。因此，目前各家公司都紛紛在一線甚至二線城市增設營業部，但是新設立的營業部能否達到預期效果以及如何對越來越多的營業網點進行有效管理則是當前期貨公司所面臨的問題之一。目前，期貨公司必須改變對營業部的管理模式和管理辦法。 三、期貨公司對營業部的幾種管理模式及特點 期貨公司對營業部的管理至少要涉及到三個層面的問題： 首先是狹義的管理模式，即總部對營業部的管理模式；其次是廣義的管理模式，它不僅包括狹義的具體的管理模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬營業部的角色定位和職責劃分、營業部組織架構的具體形式選擇以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管理模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。按照期貨公司總部的集、分權程度，公司對營業部的管理大致可以分為操控型、戰略管理型和財務管理型三類。 操控型：也就是目前業界比較通行的管理模式。總部從業務目標到實施幾乎什麼都管，營業部只負責市場開拓。為了保證業務目標的達成，總部的各種職能管理非常深入。如總部負責管理各營業部管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在這種管理模式下，為了保證總部能夠正確決策並能解決各種問題，總部要設立大量的職能部門，機構臃腫程序繁瑣。一份普通的市場開發計劃可能會涉及幾個部門，需要不同的領導審批。等到領導審批完畢，早就錯過了計劃的最佳執行時機。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。在這種管理制度下，業務人員在公司的地位低下，缺乏積極的工作態度，提供給客戶的服務自然做不到盡心盡力，也許還會敷衍了事。客戶對公司的企業文化及服務理念也很難認同理解，自然也就難以形成良好的品牌效應。 戰略管理型：公司總部負責公司的財務、資產運營和整體的戰略規劃，各營業部同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部只負責營業部的設立，在具體工作上給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由營業部執行。為了保證各營業部目標的實現以及公司整體利益的最大化，公司總部的規模並不大，主要工作進行綜合平衡、提高綜合效益。如平衡各營業部間的資源需求、協調各各營業部之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。目前世界上大多數跨國公司都採用或正在轉向這種管理模式。受營業網點的影響，目前很少有期貨公司採用這種管理模式，但隨著期貨公司自身實力的不斷加強以及競爭的日益激烈，很多期貨公司在對營業部的管理上不得不面臨轉型的問題。 財務管理型：公司總部只負責整體的財務和資產運營、財務規劃、投資決策和實施監控，以及營業部的設立及規劃工作。各營業部每年會給定各自的財務目標，這有點類似承包責任制的味道。在這種管理模式下，各營業部業務的相關性不大。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。 還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的管理和具有市場開發的管理。純粹的管理是公司對營業部的業務沒有直接的指導，主要負責對外宣傳、樹立公司的品牌；具有部分市場開拓功能的管理是通過公司戰略、業務單元戰略和公司的職能部門等方式對營業部業務進行協調和影響，公司可以考慮設置統一服務、統一推廣、統一研發等功能。 可見，操控型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處於中間狀態。而戰略管理型也比較符合期貨市場以及期貨公司發展的需要。 四、健全期貨公司對營業部的管理體制 我國期貨業相關法律法規正在逐步完善中，期貨公司對營業部的管理也需要期貨公司在很長時間內進行不斷的實踐和探索。 首先，期貨公司對營業部的管理需要一個科學、明確的戰略方向，要確定基本的管理思路。 其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。例如：一些營業部的規模已成倍地擴大，而公司的管理者對營業部仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的。目前形勢下，對營業部改革和向營業部放權勢在必行。 再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也應進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配。 一個行業或公司在不同的發展周期，其管理及經營模式需要相應的轉變。在市場起步期，營業部首先需要去開拓市場，力爭搶占更多的市場份額，需要強有力的市場渠道開發能力，因此期貨公司對營業部的管理在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，期貨公司對營業部的管理則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端的市場。因此，期貨公司對營業部的管理需要突出創新。而到了成熟期，期貨公司對營業部的管理則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶的潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。 目前期貨行業正處於快速發展期，期貨行業歸根到底也是屬於金融服務業，大可以參照銀行業的模式來進行管理。因此，筆者認為，期貨公司對營業部的管理大致可以從以下幾方面著手： 1.轉變管理觀念。目前期貨行業正在發生重大變革，金融衍生品的引入必將大大吸引商業銀行、信託公司、保險公司、投資基金等金融機構投資者積極參與到期貨市場中來。同時，由於個人和廣大企業對期貨的逐漸理解和接受，也將會有更多的企業運用衍生品進行避險、套期保值和投資。因此，營業部已經不再是單一的業務開拓部門，要想發揮出較好的規模效益，發揮其信息據點的作用，期貨公司就必須轉換管理觀念。管理職能要由操控型管理向戰略型管理轉變。 2.期貨公司要想實現對營業部的有效監控，離不開完善的管理制度，包括營銷管理、風險管理、人才培養等制度，並要注重營業部的規范化建設以及適當授權。如果一味讓營業部脫離公司的發展而獨大，營業部整體轉換門庭的案例仍有可能繼續上演；反之若公司對營業部監控過嚴，則營業部難具競爭力。要想改變對營業部的監管「嚴則死，放則亂」的現象，就要依據營業部的規模確定其承擔的職能以及相應的分配機制。公司除給予營業部必要的自主權外，其日常業務也應當接受公司總部相關職能部門的指導和監督。 3.積極進行創新，包括產品創新、營銷手段創新、技術創新、風險管理創新等。目前國內大部分的期貨公司都沒有形成品牌效應，營業部在開展業務以及客戶服務上缺少一個強有力的支撐平台。因此，期貨公司在對營業部的後台支持上，除了提供必要的硬體設施保證客戶交易暢通外，還要建立強大的研發中心以及客戶服務中心，在服務手段以及服務內容上創新，對所有營業部的客戶進行統一的服務，培養客戶對公司而非個人的認可，形成品牌效應。 4.完善激勵機制。由於國內期貨市場起步較晚，期貨公司盈利能力仍然較弱，導致期貨公司的激勵機制嚴重滯後和缺乏創新性。科學的激勵與約束機制可以提高員工的工作熱情及對公司的歸屬感。期貨公司應當依據「責權明晰、適度授權、務實高效、合理分配」的原則建立必要的激勵機制和考核制度。對營業部的考核除考核業務成績外，還可以依據不同人員

C. 關於進一步推進證券經營機構創新發展的意見的意見

一、建設現代投資銀行
（一）提高綜合金融服務能力。支持證券經營機構進一步深化和提升經紀、自營、資產管理、承銷與保薦等傳統業務，積極利用網路信息技術創新產品、業務和交易方式，探索新型互聯網金融業務。鼓勵證券經營機構開展管理創新，實施差異化、專業化、特色化發展，促進形成具有國際競爭力、品牌影響力和系統重要性的現代投資銀行。
（二）完善基礎功能。支持證券經營機構拓展投資融資、銷售交易、資產託管等基礎功能，進行銷售交易類產品創新，滿足客戶對非標准化產品的需求。鼓勵證券經營機構為大宗交易、私募產品、場外衍生品等各種金融產品開展做市等交易服務。支持證券經營機構開展資產託管業務。推進統一證券賬戶平台建設，建立與私募市場、互聯網證券等業務相適應的賬戶體系。規范證券行業支付系統，研究建設支付平台。
（三）拓寬融資渠道。支持證券經營機構進行股權和債權融資，在境內外發行上市、在全國中小企業股份轉讓系統掛牌，發行優先股、公司債，開展並購重組。鼓勵證券經營機構探索新的融資渠道和新型融資工具。支持證券經營機構開展收益憑證業務試點。
（四）發展跨境業務。支持證券經營機構為境內企業跨境上市、發行債券、並購重組提供財務顧問、承銷、託管、結算等中介服務。支持證券經營機構「走出去」，在港、澳、台和其他境外市場通過新設、並購重組等方式設置子公司。支持證券經營機構為符合條件的境外企業在境內發行人民幣債券提供相關服務，積極參與滬港股票市場交易互聯互通機制試點，並依託上海自貿區等經濟金融改革試驗區機制和政策，為境內外個人和機構提供投融資服務。
（五）提升合規風控水平。優化以凈資本及流動性風險防範為核心的證券經營機構風險控制指標體系。落實證券經營機構自身風險管理責任，完善全面風險管理機制。推進證券經營機構全員合規管理，強化合規隊伍建設及履職保障。督促證券經營機構堅持以客戶利益為中心，嚴守道德底線與職業底線，履行行業責任、市場責任與社會責任。
二、支持業務產品創新
（六）推動資產管理業務發展。證券經營機構要創新和改進資產管理業務流程，提升產品銷售、產品設計、投資運作、售後服務等環節的專業水平。符合條件的證券經營機構可以開發跨境跨市場、覆蓋不同資產類別、採取多元化投資策略和差異化收費結構與收費水平的產品。研究建立房地產投資信託基金（REITs）的制度體系及相應的產品運作模式和方案。拓寬集合資產管理計劃投資范圍，允許投資於未通過證券交易所轉讓的股權、債權及其他財產權利。
（七）支持開展固定收益、外匯和大宗商品業務。加快債券產品創新，完善做市商交易機制。發展應收賬款、融資租賃債權、基礎設施收益權等資產證券化業務，積極探索開展信貸資產證券化業務。依法開展大宗商品和外匯的期現貨交易。
（八）支持融資類業務創新。完善融資融券業務相關規則，擴大融資融券與轉融通業務的資金和證券來源。開展約定購回、股票（權）質押回購等融資擔保型業務創新，擴展約定購回、股票質押回購出資方范圍。
（九）穩妥開展衍生品業務。支持證券經營機構參與境內期貨市場交易和信用風險緩釋工具、利率互換、期權等衍生品交易。進一步完善衍生品交易主協議及相關配套文件。研究衍生品交易的集中結算、交易信息報告等制度。適應資本市場風險管理需要，平穩有序發展相關金融衍生產品。允許符合條件的機構投資者以對沖風險為目的使用期貨衍生品工具。
（十）發展櫃台業務。擴大證券經營機構櫃台交易業務試點。加快建設機構間私募產品報價與服務系統，為機構投資者提供私募業務項目對接、在線轉讓等各項服務。穩步發展機構間市場，推動互聯互通。鼓勵證券經營機構多方位參與區域性股權市場。研究建立行業增信機構，規范管理融資性擔保機構。
（十一）支持自主創設私募產品。按照分類監管的原則，逐步實現對證券經營機構自主創設的私募產品實行事後備案。對在證券經營機構櫃台市場或在機構間私募產品報價與服務系統創設的私募產品，直接實行事後備案。支持證券經營機構設立並購基金、夾層基金、產業基金等直投基金。
三、推進監管轉型
（十二）轉變監管方式。完善監管機制，統一監管尺度，從重事前審批向加強事中事後監管轉變。支持證券經營機構依法自主開展業務和產品創新，自主識別、判斷並承擔創新風險。加強事中監管與動態監測監控和以風險、問題為導向的現場檢查。強化事後監管，加大執法力度，完善日常監管機構、稽查執法部門和自律組織之間的監管執法聯動機制。
（十三）深化審批改革。甄別清理證券經營機構類審批備案事項。進一步取消調整行政許可審批事項；進一步調整非行政許可審批事項，並逐步予以廢止；除法定行政許可審批事項外，禁止以任何名義或任何方式實施或變相實施行政審批。取消證監會系統各單位沒有法律法規規章規定的事前備案、報告事項，確有必要保留的，改為事後備案。所有審批備案事項，都必須公布標准、流程、期限和方式，不公布的不得實施。
（十四）放寬行業准入。支持民營資本、專業人員等各類符合條件的市場主體出資設立證券經營機構，進一步放寬證券經營機構外資准入條件。支持國有證券經營機構開展混合所有制改革。支持社會保險基金、企業年金等長期資金委託專業機構投資運營或設立專業證券經營機構。支持證券經營機構與其他金融機構在風險可控前提下以相互控股、參股的方式探索綜合經營，完善「一參一控」政策。
（十五）實施業務牌照管理。建立公開透明、進退有序的證券期貨業務牌照管理制度。在推進相關法律法規修改完善的前提下，支持證券公司、基金管理公司、期貨公司、證券投資咨詢公司等交叉持牌，支持符合條件的其他金融機構在風險隔離的基礎上申請證券業務牌照。鼓勵符合條件的證券公司申請公募基金管理牌照和託管業務牌照。適時擴大合資證券公司業務范圍。

D. 對公司目前的經營和發展有何意見和建議

關於公司的戰略，建議和意見，需要股東層來進行探討制定，因為即使是同行業，在一些經營的方式還有途徑、渠道上邊是有差距的。可以用倒推的方式來進行著制定，比如說，公司最終的目的是要用幾年的時間做成什麼樣子，倒推到目前一個月的計劃目標，我們在做修改

E. 對公司發展意見和建議怎麼寫

對公司發展的十條建議
1. 領導與各級員工缺乏實際的溝通。
企業領導應與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。企業應鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業要營造一個和睦的上下級關系，企業的領導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領導也要禮賢下士和體察民情。若企業領導與各級員工想法一致，這樣企業就有了堅實的基礎，企業才能做得更加強大。
2. 員工的價值體現與安全感不足。
對於新員工來講尤為重要，努力工作的同時也是在讓自己學習和發展，公司應該讓員工有歸屬感和安全感。所謂歸屬感是員工想融入公司，為公司努力；而安全感則是員工能感受到公司需要自己，自己是有價值的。使員工知道自己在公司的價值也是促進工作積極性的一種有效的方式。
3. 應當標准化工作流程。
各個部門都要有標準的工作流程，各個崗位職責落實到人，合理且固定，這樣才能有效的提高工作效率，做到各方面有專職人員負責，各部門之間也要密切配合，不在部門之間產生脫節現象。
4. 培養研發人員的創新精神。
研發人員要學會用嶄新的思想看待事物，才會有新穎的創意，營造氛圍，鼓勵善於思考、大膽想像，激活創新意識。學習是創新的源泉，激勵員工不斷學習，更新知識儲備，只有不斷學習才能在實際工
作中不斷產生新思路、新方法。其實學習方法很多，可向書本學習，向網路學習，向上司和同事學習，只要肯學就可以隨時隨地學習到新知識和解決問題的新方法。要想永遠立於不敗之地，就應不斷更新自己，不斷創新，在學習中提高，在提高中學習。同時也要結合市場調研，明確定位產品的發展方向。合理化加強制度。建議在高質高效完成工作的前提下，合理的讓員工分配私人時間，這樣能提升員工的生活品質，也可以減少員工的抵觸情緒，增加工作的積極性。加班與調休能夠平衡化，或者給予一定的鼓勵，也能提高加班的積極性和高效性。
5. 完善辦公設備的不足。
電腦不足，目前大多數人都在用自己的電腦，而且大部分電腦都老舊不堪，嚴重的影響工作效率，建議都給配備電腦，以便查閱文獻及其他辦公之用。
6. 建議建立無記名意見建議箱。
公司應當認真的對待每一個員工提出的建議，組織相關人員對建議的合理性進行評議。這樣可以得到一些員工的真實想法，有利於公司的管理和發展。
7. 員工要養成節約的好習慣。
無論是辦公耗材還是水電的使用都要養成節約的習慣，包括食堂吃飯也應養成不浪費食物的好習慣。
8. 安全生產時刻要放在首位。
安全問題始終是一個重大的問題，是在生產和實驗過程中首要考
慮的問題，所以公司和員工都應當特別重視，公司應當加強管理，員工應當自覺遵守，互相配合。
9. 一些制度尤其是福利制度不夠完善。
完善員工福利制度等一系列制度，從細節著手，為員工著想，將關懷落到實處。減少人員的流失，增強員工工作的積極性。
10. 多開展一些有意義的工會活動。
為活躍和豐富員工的精神生活，定期舉辦聯歡會、運動會、表彰會、優秀員工旅遊等活動。使大家幹得起勁、玩得開心，覺得自己與公司已密不可分，人企合一，共同成長，把公司當成自己的家。更重要的是，各部門內部應不定期舉行活動，如聚餐、外出郊遊、爬山等，可增近同事之間的感情，這樣能更好的協調工作，有利於工作順利的進行。

F. 公司發展有哪些建議和意見

可以給公司的長遠發展制定一個計劃，在品質及服務方面做出相應的要求！

G. 就公司企業發展的意見！！

這個問題太大了，可以寫上萬字的論文了，建議你乘這個機會，多參閱圖書，這正是一個提高自己的機會。大概的說說吧。
1，戰略規劃的制定執行監督等應該讓每一個員工也能參與其中，設信箱匯總，幾個能力強的或有見地的人刪選，董事會決定採納與否。
2，公司管理的構建方案，應該在以公司利潤的前提下，以員工為核心，加強中層幹部的監督管理，高層的提高培訓。
3，運營管理方案上，注意個細節就是未雨綢繆，做好一切可能出現的情況的應對策略，是公司在運營過程中能夠有驚無險穩步發展。
4，起草管理文件制度方面建議設員工意見箱，同時領導注意觀察基層，三層互相監督，而在文件保管方面需要設專業的檔案科室。
大概說說吧，問題太大了，沒有這么多時間慢慢想，呵呵~